Innovar y crecer

En esta reflexión quiero llamar la atención sobre lo indisoluble de ese binomio de innovación y crecimiento y sobre el hecho de que la secreta o no tan secreta vinculación entre ambos es la rentabilidad empresarial.

Lo que puede dejar perpleja a más de una persona es que la respuesta a la innovación esté en el crecimiento. ¿Pero no habíamos quedado en que la respuesta al crecimiento estaba en la innovación? Pues efectivamente así es. Estamos hablando de lo mismo. Seguramente porque vivimos un momento en el que estamos dando por sentado que ya es muy difícil irrumpir con éxito en los mercados a través de la ventaja en costes, que la tienen otros, y de la eficiencia operativa que se supone al alcance de todo el mundo, y porque el crecimiento espectacular en los mercados se produce cuando hay un cambio en las condiciones de acceso: el proceso de construcción de la Unión Monetaria Europea, por ejemplo, que como todos los procesos de apertura crean grandes oportunidades: ganadores y por supuesto también perdedores.

En el País Vasco hemos sido ganadores en las dos últimas décadas porque teníamos ventaja en costes para nuestro entorno europeo y porque innovamos fuertemente en procesos productivos. Es decir, pusimos en marcha una innovación que reduce costes y refuerza la conquista de mercados. La empresa opera normalmente en zona de costes decrecientes (rendimientos crecientes, decimos los economistas) por el peso de los costes fijos; por eso cuando se vende mucho se le llama hacer el agosto .

Pero ahora el crecimiento rentable ya no pasa tanto por reducir costes como por aumentarlos. Es más, como advierte el dilema del innovador : como te concentres en explotar tus vacas lecheras, una innovación rupturista puede acabar echándote del mercado.

Por otro lado, una incorporación a la Innovación o un aumento substancial de la misma supone un impacto en la estructura de costes. Por eso la concentración de los sectores guarda relación con el peso de la innovación: miren el caso del automóvil, cuya concentración parece no tener fin, favorecida por la velocidad con que renuevan sus modelos. Puede haber casos de pequeñas empresas con un alto esfuerzo innovador, como en el caso de las biociencias. Pero en general la regla es inexorable.

He ahí por lo tanto una lección para todas nuestras empresas. Alguien podría decir: si para innovar hay que crecer y para crecer hay que innovar ¿no estamos en un círculo vicioso? La respuesta es que sí, que en cierto sentido es así. Pero un círculo al que se puede y se debe buscar una salida: por el crecimiento orgánico basado en una diferenciación progresiva y una innovación organizativa, por el apalancamiento para las absorciones, por las fusiones o, si se quiere más sencillamente, por la cooperación. Cualquier alternativa puede ser buena para iniciar un proceso virtuoso, que es la esencia de la competencia estratégica y que finalmente nos debe conducir a una innovación de producto o incluso radical.

Cualquier alternativa menos mantener el estado de cosas existentes, por más que la innovación avanzada, la de ruptura entraña siempre un gran riesgo. Es verdad que la innovación de producto frente a la de proceso, que va dirigida a los costes, se dirige a la demanda y esto del marketing es siempre la asignatura más arriesgada que uno se pueda imaginar. Pero así de complicado es el mundo que nos toca vivir.

Una andanada lanzada en 1998 por Kevin Kelly, un gurú de la ya olvidada nueva economía , nos que el problema al tratar de medir la productividad es que medimos sólo lo bien que la gente hace los trabajos equivocados. Cualquier trabajo cuya productividad puede ser medida, probablemente debería ser eliminado de la lista de trabajos que la gente debe hacer. Porque en la era que viene, hacer justamente bien la próxima cosa será mucho más provechoso que hacer mejor la misma cosa.

Les invito a que piensen si su organización o empresa es de las que está pensando en hacer bien la próxima cosa; de las que simplemente mide bien los trabajos equivocados de siempre, o incluso si es de una tercera, de estilo burocrático, que se conforma con controlar el tiempo que las personas pasan en sus centros de trabajo.